Warsztat, który nie mógł się udać
Jakieś półtora roku temu miałam poprowadzić warsztaty budowania zespołu w prywatnej szkole w Trójmieście. Pojechałam. Gdy tylko weszłam do sali, wiedziałam, że nic z tego nie będzie. Atmosfera w kadrze była tak gęsta, że można ją było ciąć nożem. Spróbowałam dwóch aktywności integracyjnych i… dałam spokój. Podczas przerwy przearanżowałam cały warsztat i drugą część poprowadziłam zupełnie inaczej. Dzięki rutynom myślenia krytycznego (jestem trenerką Instytutu Krytycznego Myślenia) i technikom teatralnym (ukończyłam reżyserię na Akademii Sztuk Teatralnych we Wrocławiu), zdiagnozowałam, co jest grane.
Skąd pomysł na warsztaty
Po zajęciach spotkałam się z właścicielami szkoły. Wtedy dowiedziałam się, że placówka od dłuższego czasu zmagała się z ogromną rotacją kadry. Mimo bardzo dobrych warunków finansowych i dobrego zaplecza nauczyciele odchodzili w szybkim tempie. Zaczęło to wpływać na jakość nauczania i reputację szkoły – coraz więcej uczniów zmieniało szkoły, rekrutacja spadała, a rodzice wycofywali się ze współpracy.
Ktoś polecił mnie właścicielom jako osobę, która „czuje” temat budowania zespołu. Powiedziałam im jednak od razu: warsztaty integracyjne nie rozwiążą problemu, trzeba znaleźć przyczynę. Poproszono mnie więc o przeprowadzenie superwizji.
Diagnoza: mikrozarządzanie
Spędziłam w szkole dwa dni. Obserwowałam relacje w pokoju nauczycielskim, rozmawiałam z kadrą, obsługą, dyrekcją i rodzicami. Już po kilku spotkaniach wiedziałam, że winne było mikrozarządzanie.
Problem zaczął się, gdy właściciele zatrudnili dyrektora – menedżera z imponującym CV. Od tego czasu wszystko musiało być przez niego zatwierdzane. Każdy mail do rodziców przechodził przez wicedyrektora, każdy pomysł omawiano na spotkaniu z szefem. Liczba odwiedzanych przez dyrektora lekcji była ogromna, a dokumentacja rozbudowana do granic absurdu. Nie było mowy o spontaniczności ani szybkim działaniu.
Szczytem absurdu było spotkanie w sprawie organizacji… Dnia Misia w klasie drugiej.
Efekt domina
Nic dziwnego, że zamiast kreatywności i zaangażowania wśród nauczycieli dominowała frustracja i rezygnacja. Ci, którzy nie zgadzali się z wizją dyrektora, odchodzili. Atmosfera panująca między dyrekcją a kadrą rozlewała się na całą społeczność. Nauczyciele rezygnowali, rodzice się denerwowali, a właściciele tracili uczniów.
Kiedy zapytałam dyrektora o politykę kadrową, odpowiedział, że nie przywiązuje się do nauczycieli, bo „nie ma ludzi niezastąpionych”. Tym jednym zdaniem pokazał, jak brak szacunku do ludzi niszczy organizację od środka.
Rozmowa z właścicielami
Początkowo bronili menedżera, powołując się na jego doświadczenie i osiągnięcia. Uczciwie powiedziałam, że można próbować wprowadzać zmiany z nim na pokładzie, ale szanse powodzenia są nikłe.
Dodaj tu swój tekst nagłówka
Po superwizji wróciłam do swojej pracy i nie wiedziałam, co dalej dzieje się w szkole. Kilka razy właściciele dopytywali o drobiazgi, ale nie zdradzali szczegółów.
Aż przedwczoraj dostałam od nich mail z podziękowaniem. Napisali, że od roku kadra jest stabilna, a szkoła odzyskała dobrą atmosferę. Rozwiązaniem okazało się rozstanie z menedżerem.
Dla mnie sytuacja była jasna – niewłaściwa osoba kierowała szkołą. Podczas kilkugodzinnego spotkania z właścicielami rozmawiałyśmy o autonomii, kompetencjach i konieczności traktowania nauczycieli jak ekspertów, których nie trzeba kontrolować na każdym kroku. Zasugerowałam zmniejszenie kontroli, uproszczenie procedur i regularny kontakt właścicieli z kadrą.
Prosty przepis
Nie jestem specjalistką od zarządzania. Uczę się intuicyjnie, czytam książki i obserwuję ludzi. Wiem jednak jedno: mikrozarządzanie nigdy nie działa długofalowo. Wypala, odbiera sens pracy i odstrasza najlepszych.
Aby zbudować stabilny zespół, trzeba dać ludziom trzy podstawowe rzeczy:
autonomię,
poczucie kompetencji,
sensowny cel.
Tylko tyle i aż tyle.
Jeśli podoba Ci się to, co robię i chcesz, żeby mój blog się rozwijał - postaw mi kawę
